L’ancien président d’ABB préside aujourd’hui à la destinée d’une organisation de 4000 salariés qui crée des centaines de milliers d’emplois chaque année. Il est aussi président honoraire d’une manifestation qui se tient en juillet et voudrait devenir le «Davos de la philanthropie»

La carrière de Percy Barnevik, 71 ans, est impressionnante. Après un parcours exceptionnel en tant que directeur de Sandvik, il rejoint Asea, le fusionna avec Brown Boveri, dirigea la nouvelle entreprise de 1988 à 1996 avant d’en être président du conseil d’administration. Il fut également président de Skanska, Astra­Zeneca et Investor AB. Après son départ d’ABB, marqué par le scandale d’un fonds de pension richement doté, il se lança dans la philanthropie, avec Hand in Hand. Il sera l’un des hôtes phares d’une vaste réunion «Partnering for Global Impact», qui se tiendra à Lugano du 9 au 10 juillet. L’occasion de comprendre le modèle d’affaires de Hand in Hand et les réflexions de Percy Barnevik, par ailleurs président honoraire de cette manifestation, et de Gamil de Chadarevian, cofondateur de Part­nering for Global Impact.

Le Temps: Quel est l’objectif de «Global Impact»?

Gamil de Chadarevian : C’est une nouvelle approche destinée à rassembler les acteurs de l’investissement philanthropique. Une réunion dans l’air du temps.

Certes la philanthropie et l’impact social sont discutés en de nombreuses occasions. Mais nous occupons un autre créneau.

Premièrement, nous nous concentrons sur les résultats. Nous n’avons pas seulement des exposés d’experts renommés et des tables rondes de haut niveau, mais surtout des entrepreneurs sociaux présentant leurs projets dans le monde, en Inde, au Pakistan, aux Philippines et en Amérique latine, et à la recherche de nouveaux fonds.

Deuxième originalité, nous mettons sur pied, grâce à un logiciel spécial, des centaines de conférences privées de 30 minutes entre participants.

Troisièmement, nous lançons un prix aux start-up et entrepreneurs présentant une idée permettant de résoudre un problème social de façon durable sous l’angle économique, et sponsorisé par Fidelity. Enfin, nous avons un partenariat important avec Insead.

Au total, nous attendons une centaine de participants actifs et 150-200 entrepreneurs sociaux, fonds, family offices.

Notre but est de créer «le Davos de la philanthropie et de l’impact social». Si nous réussissons et faisons un bénéfice, nous en redonnerons 25% à des projets d’entrepreneuriat social.

– Et que fait exactement Hand in Hand International?

Percy Barnevik : HIH cherche à réduire la pauvreté par la création d’emplois et des projets allant de la gestion des déchets au recyclage en passant par l’établissement de maisons à bas coût. Nous aidons à la création de 1000 entreprises chaque jour, 100 chaque heure. Nous avons aujourd’hui 800 000 entreprises qui fonctionnent dans le monde, en Inde, en Afghanistan, en Afrique et au Brésil.

– Avez-vous effectivement plus de 4000 salariés?

P.B.: Nous avons 54 000 personnes sur le terrain, soit 50 000 volontaires et 4000 employés.

– Etes-vous, à 71 ans, de retour à la tête d’une nouvelle multinationale?

P.B.: Lorsque j’étais CEO d’ABB, nous étions 220 000 employés. Aujourd’hui je ne suis donc qu’un modeste leader.

Lorsque j’ai dépassé 60 ans, j’ai commencé à céder mes fonctions d’administrateur, auprès d’AstraZeneca, ABB, General Motors, Sandvik, et investi mon temps et mon argent dans la philanthropie.

Il était fascinant de constater à quel point nous avions perdu un siècle en jetant l’argent dans l’aide au développement traditionnelle. Les fonds finissaient trop souvent en corruption, investissements non durables, et rendaient les bénéficiaires passifs. La bonne piste contre la pauvreté, c’est la création d’entreprises et d’emplois durables.

Vous avez également besoin de soutiens. C’est pourquoi nous avons 4000 salariés qui aident les gens, à travers la formation, le coaching, l’octroi de microcrédits, afin qu’ils créent leur entreprise. Notre objectif, c’est la création de 10 millions d’emplois en dix ans. Cela permettrait à 50 millions de membres de ces familles d’en profiter. En Inde uniquement, nous avons déjà créé 1,2 million d’emplois.

– De quels emplois s’agit-il?

P.B: Toutes sortes d’emplois, pour tisser, semer, fabriquer des ­briques, réparer des vélos, faire du pain, offrir divers services tels qu’Internet, et bien sûr ­commercer.

– Quelles sont les conditions nécessaires au bon fonctionnement de votre modèle?

P.B: Nous donnons des cours de formation aux femmes, parce qu’elles travaillent d’arrache-pied. Ce sont de bons entrepreneurs, elles ne fument pas, ne boivent pas et n’abandonnent pas leur famille. Et lorsqu’un bénéfice émerge, il est versé aux enfants.

Nous parlons des plus pauvres, des intouchables. Ces femmes, sous-alimentées, souffrant de maladies tropicales, illettrées, peuvent créer une entreprise, une fois formées, entraînées et au bénéfice d’un petit financement. Elles prennent leur destin en main et travaillent dur. Voilà comment des millions de gens sortent de l’extrême pauvreté.

C’est aussi pourquoi la microfinance a si bien réussi. Il y a dix ans, j’ai rencontré Muhammad Yunus, le Prix Nobel. J’ai vu le succès de ses crédits aux artisans. Je me suis alors demandé pourquoi ce modèle ne pourrait pas s’appliquer à une bien plus grande échelle, à des millions de gens. C’est pour cet objectif que j’ai investi le montant de ma retraite. Vous rappelez-vous de l’épisode?

– Oui, toute la presse s’en rappelle.

P.B: J’ai investi 50 millions de dollars de mon fonds de retraite dans ce projet. Nous avons été rejoints par des familles fortunées, la famille Rausing et bien d’autres, ainsi que des fonds de philanthropie.

– Pourquoi ce modèle privé ­fonctionne à l’inverse de l’aide publique?

P.B.: La Banque mondiale et les organismes publics sont très positifs sur notre action. Ils voient que nous avons un impact 20 fois supérieur, par dollar investi, que l’aide publique au développement. Les Etats n’ont pas le personnel connaissant les rouages de l’économie de marché et les entrepreneurs. Ils ont des psychologues, des anthropologues, des sociologues et autres mots en «ogue», mais pas d’hommes d’affaires. Ils ne sont pas opposés à notre action, mais ils vivent dans leur propre tradition de dons aux pauvres.

– Comment choisissez-vous vos experts qui sur le terrain fournissent leurs conseils?

P.B.: Ils viennent de différents secteurs, de la construction à l’alimentation en passant par le textile et la formation d’entrepreneurs. C’est vrai en Afrique, en Asie et en Amérique latine. Les gouvernements ne peuvent créer des emplois de leur propre initiative. C’est aussi une question de coûts. Avec Hand in Hand, un nouvel emploi coûte 30 dollars et non pas des milliers de dollars. L’innovation de notre démarche, ce n’est pas l’idée elle-même, mais la vitesse, l’effet de taille et le coût extrêmement bas.

– Pourquoi le coût d’un emploi est-il si bas?

P.B.: Nous n’avons pas d’employés occidentaux, aucun Suisse, Suédois ou Américain. Ce sont des salariés indiens qui vont au Brésil et en Afrique, des Sud-Africains qui vont au Kenya. Leur coût représente un dixième de celui d’un salarié occidental. Ajoutez 50 000 volontaires, dont le coût est nul. Par ailleurs, nous n’avons pas d’effectif administratif en Europe, comme de nombreuses ONG. Si vous donnez 100 000 francs, c’est exactement ce montant qui sera investi sur place.

– Quelle est la différence entre la présidence de HIH et celle d’une grande entreprise comme ABB?

P.B.: Fondamentalement il s’agit de la même chose: motiver des gens, organiser, déléguer et récompenser les bonnes performances. La différence vient de certaines formalités. Il n’y a pas d’assemblée d’actionnaires ni dividendes. Mais nous suivons chaque semaine et chaque mois combien d’emplois sont créés ou combien d’enfants vont à l’école.

– Pourquoi observe-t-on une forte expansion des projets philanthropiques?

P.B.: Des centaines de millions de gens vivent en dehors du système économique. Un milliard vit avec moins d’un dollar par jour. En les formant, en les organisant et en leur donnant un prêt, ils montent très vite dans la pyramide sociale. A Lugano, lors de Partnering for Global Impact, vous verrez des entrepreneurs qui cherchent à croître.

Nous avons plus de 800 000 entreprises. En quelques années, l’une d’entre elles, qui fabrique des sacs de jute, est passée d’une poignée d’employés à 60 et exporte maintenant au Royaume-Uni. Avec l’argent de ces emplois, les familles envoient leurs enfants à l’école. C’est ainsi que des villages entiers montent dans l’ascenseur social. Nous propageons notre modèle partout dans le monde. Tout le monde peut nous imiter. Je ne dirige pas une entreprise qui protège ses brevets. L’important est de sortir des millions de gens de la pauvreté.

Nous sommes arrivés à créer un emploi avec 20-30 dollars, mais en Afghanistan par exemple, en raison de la guerre, il faut compter 400 dollars. Si vous avez 200 dollars par emploi, en moyenne dans le monde nous estimons qu’il faut 250 millions d’emplois pour sortir un milliard de gens de la pauvreté. 200 dollars fois 250 millions font 50 milliards. Durant dix ans. Donc 5 milliards par an. Cela équivaut à peine à 4% de l’aide mondiale, qui est de 120 milliards. Donc une légère augmentation permet de supprimer la pauvreté du milliard de gens les plus pauvres.

Ce ne sont pas les Etats qui y parviendront. En dix ans, nous pouvons éradiquer l’extrême pauvreté dans le monde. Je sais de quoi je parle puisque j’y suis actif depuis une décennie. Hand in Hand veut, à lui seul, créer 10 millions d’emplois. Cela permet, avec leur famille, de sortir 50 millions de personnes de l’extrême pauvreté.

– D’où peuvent venir les autres emplois?

P.B.: D’autres ONG, du secteur privé, des Eglises ou des gouvernements. Il faut accélérer la propagation du modèle. Quand je vais au Mozambique, le président me propose d’investir dans des projets d’infrastructures. C’est la mauvaise piste. Il faut créer des milliers de petites entreprises et non des barrages ou des routes. Il faut coacher et aider les entrepreneurs locaux, expliquer aux femmes comment concurrencer les Chinois. C’est pourquoi nous délivrons un mini-MBA.

Par Emmanuel Garessus

www.letemps.ch/